Articol scris pe 22 martie 2018

Flight, fight, freeze: mecanismele de apărare din lumea executivilor

Fiecare dintre noi are anumite mecanisme de apărare. De exemplu, atunci când ne simțim ofensați și alegem să părăsim discuția, activăm un mecanism de tip flight. Dacă, în schimb, rămânem pe poziții și intrăm într-o luptă cu interlocutorul nostru pentru a-i demonstra că avem dreptate, atunci alegem un mecanism de tip fight. Iar dacă rămânem în așteptare, lăsăm lucrurile să meargă de la sine și vrem să observăm cum vor evolua ele, atunci suntem în poziția de freeze.

Mecanismele de apărare sunt moduri de reacție pe care ni le-am format de-a lungul vieții și în baza experienței noastre. Ele ne-au intrat în obișnuință și sunt armele noastre principale, ori de câte ori ne simțim amenințați.

Cel mai frecvent, liderii din organizații au tendința să se apere atunci când simt că munca lor nu a fost suficient de valorizată de stakeholderi. De asemenea, procesele de restructurare și schimbare sunt situații în care lucrurile devin foarte delicate, iar oamenii se simt puternic amenințați. Am putea spune, de fapt, că aproape în fiecare etapă a vieții organizaționale intervin mecanismele de apărare.

Printre cele mai des întâlnite mecanisme de apărare din organizații, se numără, așadar:

Negarea

Negarea intervine atunci când oamenii nu se simt pregătiți să introducă o schimbare, pentru că, de cele mai multe ori, le este teamă de necunoscut. Însă, în realitatea organizațională actuală, aproape nimic nu mai este sigur – totul se mișcă rapid și se schimbă cu viteza luminii. Tot ce putem face, uneori, este să investim maximum de efort, dar fără să avem un atașament prea mare față de rezultat.

Negarea apare atunci când cadrul nostru de referință nu ne permite să vedem lucrurile altfel. Ce putem face pentru a ne da jos armura în situațiile în care avem tendința de a nega ceea ce ni se întâmplă este să începem prin a conștientiza că ne aflăm într-un stadiu de negare. Abia după ce facem acest prim pas, putem merge mai departe.

Proiecția

Fiecare persoană trăiește în realitatea pe care și-o creează. De aceea, se întâmplă ca executivii să se raporteze des la experiența lor personală și să privească lucrurile din cadrul lor de referință. Această perspectivă duce uneori la încercarea de impunere a perspectivei personale, deși ceea ce știau ei la un moment dat ca fiind modele de succes pot să nu mai fie valabile într-o echipă nouă sau într-un context diferit.

Pentru a abandona tendința de proiecție asupra celorlalți, e necesar să punem la comun ceea ce cunoaștem, însă să le dăm celor din jur libertatea și spațiul de a lua ceea ce consideră că le este necesar și util, fără să forțăm acordul general cu perspectiva noastră. Astfe, putem construi împărtășind și colaborând cu echipa pe care o conducem.

Camuflarea emoțiilor

De multe ori, există percepția că, în mediul profesional, nu trebuie să ne arătăm emoțiile sau vulnerabilitatea. Mai mult, dacă nu există o atmosferă de acceptare și de deschidere, atunci este foarte ușor să ne simțim judecați dacă ne exprimăm cu sinceritate părerea sau temerile. Uneori, se întâmplă ca cei care conduc echipele să creeze o cultură a nesiguranței, ceea ce face ca cei din jur să nu își mai susțină ideile până la capăt sau cu aceeași pasiune.

Pentru a evita acest mecanism de apărare, am putea să introducem simțul umorului. Dacă ne-am lua mai puțin în serios uneori și am modera puțin punctul nostru de vedere, introducând umorul, atunci am putea exprima unele lucruri mult mai firesc, mai simplu și mai ușor de acceptat.

Regresia

Regresia se referă la încercarea de sustragere și de evitare a responsabilităților, în anumite contexte. Atitudinea de ,,nu mă mai ocup eu, e treaba voastră” transmite, de obicei, persoanei care pasează responsabilitatea că fie și-a pierdut încrederea în sine, fie în capacitatea sa profesională.

Mediul în care trăim astăzi este unul destul de instabil – este firesc să nu știi, uneori, dar să speri că, împreună cu echipa, vei reuși să obții cel mai bun rezultat posibil. Pentru a trece de acest mecanism de apărare, e important să investim pasiunea și energia noastră în obiectivele pe care ni le dorim – restul este o chestiune de timp și perseverență, de cele mai multe ori.

Intelectualizarea

Tendința de a supra-complica chiar și lucrurile simple apare atunci când ne este teamă de eșec. Când toate opțiunile sunt supra-evaluate, executivii uită de soluțiile și procesele simple. Cu cât ne întoarcem, însă, la acel common sense, cu atât avem șanse mai mari să obținem succesul.

Desigur, acest lucru nu înseamnă că abandonăm rațiunea, ci doar că, uneori, nu mai vedem drumul cel mai simplu, pentru că ni se pare că ceea ce este evident nu este și corect. Însă, dacă încercăm să construim un climat constructiv, participativ, în care fiecare contribuie la succesul organizațional, atunci avem toate șansele de a abandona mecanismele de apărare, oricare ar fi acestea.

Mai mult decât să combatem mecanismele de apărare, e indicat să ne uităm la ce se află dedesubtul lor și la ce ne spun ele despre noi; să ne investim energia nu în a ne concentra să nu avem o anumită reacție, ci, mai degrabă, în cum să facem ca parteneriatele cu cei din jur să fie mai puternice, iar noi să ne simțim în siguranță cu noi înșine și cu ceilalți.